Jesteś dyrektorem, sponsorem projektu albo menedżerem średniego szczebla? Ile razy irytowało Cię, że gdy założenia projektu należy zmienić, Twój zespół nie zrobił nic, żeby się dostosować? To frustrujące, zgadzam się. A co zrobiłeś, żeby Twój zespół zrozumiał, że ramy projektu również można zmienić?

 

Jeżeli dasz menedżerowi cel, zrobi wszystko, aby ten cel osiągnąć, nawet jeżeli po drodze oznacza to zniszczenie firmy.
— W. Edwards Deming

Każdy projekt ma ramy w jakich zespół go realizujący się porusza. Ramy te są kształtowane zazwyczaj przez sponsorów projektu, którzy wierzą, że jeżeli tylko będziemy się ich trzymać, uda się osiągnąć cel projektu. Dla sponsora projektu projekt to jedynie środek do osiągnięcia jakiejś korzyści w przedsiębiorstwie i interesuje go nie sam projekt, ale jego efekt, więc jeżeli sytuacja tego wymaga, trzeba się dostosować, byle tylko ten cel osiągnąć. Problem z ramami zaczyna się wtedy, kiedy przekazujemy je bez kontekstu biznesowego zespołowi realizującemu projekt – cel jest albo nieznany albo niewyraźne zarysowany.

Od kierownika projektu oczekuje się właśnie tej umiejętności adaptacji do zmieniających się warunków – przedłużające się terminy, problemy z dostawcami, zmiany u odbiorców, zmiany wymagań itd. Będziesz oczekiwał, że kierownik będzie podejmował mądre decyzje i dostosowywał się do zaistniałej sytuacji.

Ale co jeżeli kierownik nie wie, że może modyfikować ramy? Często kierownicy projektu oraz cały zespół są tak osadzeni w organizacji, że dla nich projekt jest celem samym w sobie. Kierownik widzi problemy, ale jednocześnie jest przekonany, że jeżeli zmieni terminy, albo przekroczy budżet, to projekt zakończy się porażką, a tym samym cel nie zostanie osiągnięty. Myśląc, że robi dobrze, podejmuje złe decyzje, które szkodzą Twojemu przedsięwzięciu tylko dlatego, że nie wie jakie są podstawowe cele projektu, jaka jest jego geneza oraz podstawowe kryteria sukcesu.

Oczywiście, możesz angażować się w każdą ważniejszą decyzję w projekcie i analizować każdą istotniejszą zmianę wymagań, ale po co Ci wtedy kierownik projektu? Masz czas, żeby to robić dobrze? Najlepszym wyjściem w takiej sytuacji jest zadbać o to, żeby kierownik projektu (jak i każdy inny jego uczestnik) był świadomy co chcesz osiągnąć i co jest najważniejsze w projekcie – bez ukrywania faktów, bez uogólnień, bez przemilczania faktów (np. potrzeba polityczna lub wizerunkowa). Monitoruj zespół regularnie i informuj go jak projekt wygląda z Twojej perspektywy - czy założenia są wciąż takie same? Jak wygląda realizacja kryteriów sukcesu? Z czego w przypadku problemów można zrezygnować, zmienić, a czego nie można zmienić i dlaczego? Bądź przejrzysty, a zaczną dziać się cuda.

Wszystko to wydaje się być logiczne i oczywiste, jednak wielu sponsorów projektów i menedżerów wysokiego szczebla nie poświęca dość czasu na wprowadzenie zaspołu realizującego projekt w genezę potrzeby biznesowej – "wiadomo co trzeba robić, niech robią". Gdybym nie był często świadkiem takiej sytuacji, ten tekst nie musiałby w ogóle powstawać.

Jeżeli nie będziesz traktował swojego zespołu poważnie i profesjonalnie nie oczekuj tego samego od niego. Zanim zaczniesz się irytować na bezmyślny zespół, zastanów się czy to przypadkiem nie Twoja wina.

Bądź na bieżąco

Jeżeli chcesz otrzymywać informację o naszych szkoleniach (również bezpłatnych), zostaw nam swój adres e-mail: